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1987年至1992年，李剑铭同志在深圳市物业发展总公司工作期间，代表公司与境内外投资者谈判，成功转让深圳市华丽宫大酒楼的产权，为国家回收投资款5000多万港币；成功引进香港天安（中国）投资有限公司的投资并共建深圳天安国际大厦，该大厦现已是深圳市标志性建筑之一；联合中国农村信托投资公司等八家企业，成功收购了由国际银团贷款、深圳市政府担保的深圳富临大酒店，通过对其进行债务重组避免了可能产生的诉讼风险。
李剑铭同志在任深圳市物业发展（集团）股份有限公司董事会秘书期间，独立完成了该公司股份制改造实施方案和制度体系设计，使该公司成为深圳市市属国有集团（总）公司中第一家实现上市的公司。 1992年至1996年，李剑铭同志在深圳市先科企业集团先后担任先科投资公司总经理，先科房地产开发公司总经理，先科集团总经济师。任职期间，牵头完成了对先科液晶显示器和导电玻璃业务等高新技术业务板块的重组整合，对提升该公司核心竞争力发挥了重要作用；参与并主导了先科集团内部企业的股份化改制和资产重组工作。
1997年，李剑铭同志参加共青团中央组织的赴渝博士服务团来到重庆，任重庆市沙坪坝区副区长。其间在国企改革、招商引资、科技创新等领域中作出了令人瞩目的成绩。在领导国企改革工作中进行了兼并、转让、股份制改造和股份制合作等多种形式的探索；在领导科技创新工作中，提出了发展科技创新型经济的建议，并积极推进与重庆各大高校合作，创建了重庆大学国家大学科技园，成为国家科技部、教育部首批授牌的国家大学科技园。在任重庆市沙坪坝区清理整顿三金、三乱领导小组副组长时，李剑铭同志参加领导重庆市沙坪坝区的城市三乱和农村三金的清理整顿工作，并负责清理方案的设计、追债变现、兑付和对广大储户群众的政策宣传解释工作，对稳固局势和维护群众切身利益做出了积极贡献。 在兼任重庆市证券监督管理办公室副主任期间，李剑铭同志参与撰写并向重庆市政府提交了重庆市上市公司存在的主要问题和对策建议的报告，该报告引起了市政府领导的高度重视，促进了重庆上市公司的规范管理和质量改善。
2002年9月，李剑铭同志被中国科技部公派赴日本中央大学;创业资本市场有效性研究课题进行博士后研究，其间任日本学术振兴会外国人特别研究员、日本中央大学经济研究所客座研究员，并完成了金融工程学博士后研究工作。经过系统的学习、研究，对日美两国创业投资的商业模式、政府推动创业投资发展的政策措施、面向新兴企业的创业市场的运作机制及中日经济关系有了更深刻的认识。李剑铭同志在日期间，有意识地向在日的中国科技人员宣传国内改革开放、经济社会发展的最新情况，鼓励他们回国创业。他本人也提前学成回国。
李剑铭同志于2004年回国后任重庆市国有资产监督管理委员会任副主任、党委委员。先后负责主管重庆市国有重点企业的规划、统评、改革和稳固工作，主持编写了重庆市第一本《国有重点企业发展报告》，组织实施了重庆市煤炭集团的组建，牵头完成了全市国有重点企业工业用地出让金转增资本金工作，负责实施了上市公?quot;民丰农化的重组加股改工作，并成为全国同类ST上市公司股改的范例。 2006年3月，李剑铭同志出任重庆建工集团有限责任公司董事长、总经理，2006年11月任集团董事长、党委书记。
李剑铭同志上任后，认真总结了建工集团近年来的发展经验，深入研究了建筑企业面临的机遇和挑战，重新规划和确定了集团公司未来的发展思路和目标。即在十一五期间把重庆建工打造成集投资、开发、建设、经营、管理、服务为一体的建设产品系统集成与增值服务供应商；力争成为中国西部最杰出的建筑企业，跻身省级建筑企业第一军团，进军中国工程总承包商20强。针对这一目标定位，李剑铭同志又提出了一切为了经营，一切围绕经营，一切支持经营，一切服务经营的工作要求。制定并实施了调整经营结构，构筑功能平台，创新营运模式，健全制度体系的发展战略和立足本土市场，开拓市外市场，培育海外市场的工作方略。 一是调整四个结构，实现科学发展。在产品结构上，巩固习惯的民用建筑业务，发展工业建筑业务，重点开拓市政工程业务，不断提升盈利能力和水平，提升高端产品的比重。在产业结构上，巩固发展建筑安装产业，积极拓展房地产、钢结构、建筑材料、项目代理等高附加值的新业务领域，探索推进建材物流园建设、商品混凝土业务整合、发展建筑机械制造及市政设施营运等新的经济增长点，使核心业务、成长业务和种子业务板块良性互动，相互拉动，稳健发展。在财务结构上，整合全集团财务资源，集中全集团财务信用，加快建立全集团资金池，提高资金营运效率。主动参与国有企业的资产重组与资源整合，通过企业并购与资本运作，做大资产规模，改善资本结构，增强融资能力。积极探索在资本市场直接融资，进一步加大国有资本的控制力。在组织结构上，缩短管理链条，完善法人治理结构。将母子公司之间、子公司之间在业务上的竞合关系，调整为统合关系，增强全集团整体竞争实力。不断优化业务流程，创建扁平化、学习型的管理组织体系。
二是构筑三个平台，夯实发展基础。通过争取银行集中授信、资本运作、资产营运和组建内部银行等方式，构筑一个能够满足全集团经营需要的投融资平台，为集团公司做大做强、承接高端项目和实现发展目标提供强有力的资金保障。构筑以推广运用建筑新工艺、新技术、新材料，提高集团核心竞争力和工程管理能力为内涵的工程技术平台，为集团向建筑业中的高、精、尖技术领域和高附加值领域发展提供技术和管理支撑。构筑以激励约束考核机制为重点的人力资源开发平台，为实现集团战略目标和可持续发展提供人力保障。
三是创新营运模式，增强竞争能力。适应建筑业发展趋势和变化，主动实施组织流程和业务流程再造，提升集团核心竞争力（资质、成本、供应链管理、价值链整合、项目运筹能力和品牌）。结合集团战略发展定位，提升全方位、一揽子解决市场和客户需求的项目运筹和实施能力。提升带有投融资性质的项目建设能力和工程总承包管理能力。
四是健全制度体系，提高管理水平。建立一个以制度建设为核心的风险释放系统（包括市场风险、职业道德风险和法律风险），研究建立适应建筑领域环境，有利于规范建筑市场，有效发挥激励与约束相互制衡的制度体系，防范生产经营管理活动中的不规范和违规、违法行为。研究建立科学决策体系和生产经营管理体系，不断提高管理水平和效益。
在李剑铭同志带领下，重庆建工2006年的生产经营又迈上了一个新台阶，预计全年承接任务120-150亿元，实现营业收入80-90亿元，利润过1亿元，同比分别增长40%、15%、85%。今天，李剑铭同志正率领意气风发的十万重庆建工人，以西部大开发、三峡库区大建设为契机，以饱满的工作热忱、坚韧不拔的顽强毅力和团结协作的团队精神，开拓创新，真抓实干，为实现重庆建工集团跨越式发展，铸就重庆建工百年品牌而努力奋斗。
2020年下半年以来，随着又一批信用风险事件的爆发，市场对债务化解工作高度关注。尤其是经济落后地区如云南、贵州等地的弱资质城投企业，曾经激进扩张的高杠杆房地产企业更是面临着巨大的再融资压力。2021年政府工作报告也提出“稳妥化解地方政府债务风险,及时处置一批重大金融风险隐患。”
从理论上来看，化解债务的方式包括债务偿还、债务重组、债务置换、债务转移、债务消灭等。
1、债务偿还方式，要求有足够的资金。新增资金要么来自经营流入、资产变现或再融资。而对于融资困难企业来说，最大的问题恰恰就是没钱。
2、债务重组，即与债权人进行商量，通过削债、展期、利率调整等方式改变债务支付约定。债务重组经常遭到债权人的反对，尤其是削债等手段，根本无法通过债委会表决。
3、而债务置换，要求具备一定的再融资能力，能够将短期债务置换成长期债务甚至是永续债务、高息债务置换成低息甚至无息债务。通过拉长时间来缓解短期偿债压力。
4、债务转移，将偿债主体由偿还困难的A换成能够偿还的B，降低A的债务压力和负债率。
5、债务消灭，要么将债务直接灭失，比如破产重整或清算，要么就是债务转换成权益，不需要偿还。
而实际上主要的化债手段包括还钱、展期、削债、置换、转股、破产等。转股是近几年很流行的方式，新一轮债转股2016
